Le aziende che negli ultimi anni si sono confrontate con consulenti ed esperti sul tema della crescita lo hanno fatto per lo più perché si sono rese conto che, senza una discontinuità nel modo di affrontare il problema della “non crescita”, questo non faceva che aggravarsi. Tale ricercata discontinuità non può palesarsi che tramite l’inserimento in azienda di una diversa leadership intellettuale, capace di dare risposta al quesito “e ora che si fa?”, e di una diversa leadership operativa, in grado di tradurre in azioni concrete le idee. In Gestire il business fluido abbiamo spiegato un metodo per applicare questi concetti, che si trova riassunto nel seguente articolo.

I fattori su cui puntare per la crescita

 

Come bisogna ragionare per tornare a crescere in maniera profittevole e sostenibile, anche in mercati competitivi che non crescono? Bisogna identificare due o tre fattori su cui l’azienda deve puntare per fare la differenza in tempi brevi. Magari questo porterà a circoscrivere due o tre cose da fare, o magari sette o otto, e forse ognuna si declinerà in sotto–progetti e in un elenco articolato di attività di dettaglio, ma sicuramente è impossibile tornare a crescere in tempi brevi tentando di fare tutto, proprio tutto, quello che “bisognerebbe fare”.

Si sa che i capi azienda sono spesso inondati di buone idee per tornare a crescere: migliorare il servizio (maggiore puntualità, riduzione dei tempi di evasione degli ordini), migliorare il prodotto (ottimizzando il rapporto qualità-prezzo, operando sulle caratteristiche tecniche, allargando la gamma), investire di più sulla propria notorietà (pubblicità, sponsorizzazioni, direct marketing, utilizzo dei canali digitali), aprire nuovi mercati, ristrutturare i canali di vendita (attraverso la disintermediazione saltando i partner di canale o, al contrario, “variabilizzando” la forza vendita per ottenere una maggiore copertura del mercato), intervenire sulla leva prezzo (riducendo o, al contrario, aumentando i prezzi), intervenire sulle condizioni al trade (aumentando i premi o gli sconti/quantità e rivedendo la struttura degli incentivi agli agenti o ai venditori). Si potrebbe andare avanti e fare un lunghissimo inventario di tutte le azioni, o le buone idee, che teoricamente ogni azienda può mettere in atto per tornare a crescere. Il problema è che non ci sono le risorse per fare tutto, e al management spesso mancano gli strumenti, anche concettuali, per valutare quale priorità darsi. Questo trae origine dall’incapacità di stimare i ritorni sugli investimenti che si stanno ipotizzando.

 

Sono ancora moltissime le aziende che prendono decisioni “di pancia”

 

Spesso lo fanno in funzione dell’attivismo o della reputazione di chi propone l’investimento, arrivando a decisioni e scelte basate non su criteri logici, trasparenti, ripetibili, adatti poi a produrre analisi di scostamento tra attese e consuntivo, ma sull’istinto o sulle preferenze individuali di chi è chiamato a decidere.

Quasi sempre ogni funzione aziendale è paladina delle proprie ricette: le vendite vogliono prezzi più bassi, il marketing più comunicazione e una gamma di prodotti più ampia, le operations al contrario vogliono meno complessità per poter avere più efficienza e sostenere meno costi. Si sono visti anche imprenditori che continuavano ostinatamente a investire in nuove tecnologie produttive e altri che spendevano cifre iperboliche in fiere sempre più costose e con stand sempre più sofisticati. Il tutto in maniera scollegata da una diagnosi razionale di cosa servisse veramente e perché. La conseguenza è che moltissime aziende fanno un po’ di questo e un po’ di quello, con qualche spesa a pioggia senza strategia e nella speranza che qualcosa alla fine funzioni. In genere, purtroppo, non succede. Così si sprecano risorse senza ottenere nulla di concreto e ci si convince che avendo provato il provabile non ci sia nulla da fare se non aspettare che i mercati tornino a crescere o che qualche altro miracolo esogeno alla fine ci salvi.

Chi conosce e gestisce l’azienda sa perfettamente che tutto non si può fare. Bisogna saper capire quali iniziative escludere e su quali invece puntare, valutando in maniera oggettiva, tra tutte le potenziali “buone idee” per tornare a crescere, quali perseguire e perché, e stimando i benefici economici e finanziari che deriveranno da ognuna di queste. Un processo che permette di demistificare, di smitizzare la crescita rendendola più o meno alla portata di molti. Purtroppo non di tutti.

Sfortunatamente non tutte le aziende possono tornare a crescere in breve tempo in modo profittevole e sostenibile. Per alcune è veramente troppo tardi, ma per moltissime altre – almeno questo dice l’esperienza – non lo è affatto e i margini di miglioramento sono spesso sorprendentemente alti.

 

L’approccio Top Line Growth

 

Detto nella maniera più semplice possibile, la questione della crescita può essere affrontata con l’approccio spiegato nel libro, chiamato Top Line Growth, che mira a scoprire prima di tutto quali aspetti del canonico “abbiamo sempre fatto così” impediscono all’azienda di crescere. La ricetta per farlo non è mai la stessa, le variabili in gioco sono sempre diverse, palesemente c’è un mondo tra chi produce e vende navi per la posa di cavi sottomarini e chi prosciutti, ma il metodo da seguire ha in realtà molte più comunanze che differenze.

L’idea di fondo è quella di strutturare una serie di analisi “parlanti”, e cioè la cui interpretazione sia molto intuitiva, e orientate all’azione. Spesso non si tratta di analisi complesse né particolarmente sofisticate, perché non orientate all’ottimizzazione di quello che si sta già facendo: per esempio è molto improbabile che sia prioritario studiare se il media spending sia correttamente allocato o se la comunicazione sia realmente efficace, né in prima battuta è utile effettuare sofisticate analisi sul pricing. L’esperienza insegna che, quando le aziende non crescono in mercati piatti, la ricetta per uscirne non passa quasi mai per una serie di ottimizzazioni, ma attraverso la trasformazione di uno o due ambiti fondamentali con il ripensamento strutturale della relazione tra l’azienda e il mercato. Per fare questo, sorprendentemente, servono analisi “abbastanza macro”.

 

I sette passi metodologici

 

L’approccio più efficace, basato sull’esperienza concreta di chi si è confrontato con successo su questi temi, è strutturato in sette passi metodologicamente coerenti. Può sembrare complesso, ma alla fine ci si trova spesso – come si vede negli esempi presenti nel libro – a dare risposta a una serie di domande che possono sembrare quasi banali:

  • Il mercato potenziale viene definito nel modo corretto o l’azienda si autolimita a priori?
  • I nostri clienti cosa comprano veramente da noi?
  • Si tratta, in senso più ampio, di un problema di conoscenza e di definizione del proprio mercato?
  • Siamo capaci di spiegare – prima di tutto a noi stessi – perché il mondo ha bisogno proprio di questa azienda?
  • Siamo conosciuti (brand awareness) e capiti (golden egg) da tutti i nostri clienti potenziali?
  • C’è o no un problema di valore percepito in termini di prezzo/prestazione nella nostra offerta?
  • Manteniamo le promesse fatte ai nostri clienti (prezzo, prestazioni, livello di servizio)?
  • Le funzioni aziendali si parlano e collaborano per la crescita o ognuno va per i fatti suoi in competizione con gli altri?
  • Se dovessimo concentrare tutti i nostri sforzi su una sola delle cose che facciamo, quale sarebbe e perché?

L’azienda, l’insieme delle sue funzioni e dei suoi processi trasversali, deve contribuire e alla fine convergere su una risposta univoca a queste domande. Solo così sarà possibile sviluppare un piano d’azione concreto e condiviso che elimini gli ostacoli al futuro percorso di crescita e mobiliti tutta l’azienda nella sua realizzazione. Senza un’adeguata adesione emotiva di tutti all’imperativo della crescita non c’è speranza di ottenere risultati.

 

Sette passi metodologici

Tabella 1 Il Programma di Top Line Growth: un approccio ingegnerizzato e integrato in 7 passi. Fonte: EIM Italia S.r.l.

Profilo Autorə

Michele Bruno è cresciuto professionalmente nella consulenza dove ha gestito progetti di strategia, organizzazione e miglioramento delle performance aziendali nel settore industriale. È stato amministratore delegato di un’azienda francese controllata da un fondo di private equity italiano, curandone la ristrutturazione industriale e il rilancio commerciale. Ha conseguito un MBA in International Business all’Università di Bristol, in partnership con ENPC e Berkeley University.

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BIBLIOGRAFIA

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