Una manciata di grandi aziende tecnologiche come Netflix, Amazon, Spotify o Google è entrata così profondamente nelle nostre vite da cambiare anche il nostro vocabolario di tutti i giorni e diventare praticamente sinonimo di guardare la televisione, ascoltare la radio, fare shopping. Internet non ha soltanto messo sottosopra le industrie dei media, ha trasformato profondamente il nostro rapporto con i “prodotti” di quelle industrie. In #Mediastorm vediamo le strategie e le scelte economiche che queste aziende hanno messo in campo per conquistare le industrie del cinema, della pubblicità, della musica e delle notizie, mostrando quanto siano legate tra loro le leve sulle quali le big tech hanno basato la loro ascesa.

Qualche tempo fa ero in banca per sistemare delle pratiche, dopo che il mio conto era stato trasferito da una piccola filiale – chiusa come molti altri “sportelli sul territorio” – nella sede centrale dell’istituto di credito; con la responsabile dell’ufficio mi sono messo a parlare di quanto, anche per le banche, molte cose fossero cambiate; non ultimo, il loro rapporto con i clienti. Dandomi ragione, l’impiegata ha concluso con un “guarda cosa è successo a Blockbuster c’erano suoi negozi ovunque e poi è spuntata Netflix e tutto è cambiato!”.

Netflix, assieme ad altre aziende tecnologiche, è diventata ormai per antonomasia il simbolo di qualcosa arrivato improvvisamente e che velocemente ha stravolto uno status quo fino allora, apparentemente, inviolabile.

All’impiegata non gliel’ho detto, ma quello era il tema del libro che stavo finendo di scrivere proprio in quelle settimane, cercando di mettere in evidenza come tutto questo abbia cambiato radicalmente anche il valore stesso di un film, un libro, una notizia o un brano musicale. Ovviamente il digitale e il fatto che, ormai, tutti noi abbiamo un piccolo computer in tasca sono elementi centrali in questo stravolgimento, ma quanto sappiamo davvero dei meccanismi che hanno fatto da leva per realizzare questo totale cambio di prospettiva?

Per esempio Blockbuster, prima di dichiarare fallimento, aveva tentato di giocare la carta dell’online con blockbuster.com: perché per l’ex colosso del noleggio il digitale non ha funzionato mentre per Netflix invece sì?

 

L’importanza dell’archivio di contenuti per sopravvivere

 

C’entra molto l’idea con la quale alcune aziende tecnologiche oggi dominanti hanno colto le reali potenzialità economiche di Internet, ripensandola non tanto come la versione digitale di una videoteca, un’edicola, di un negozio o di un cinema, ma come un grande archivio di contenuti con cui generare un rapporto di lunga durata con le persone. Non un posto dove i clienti entrano ed escono una volta visto, letto, ascoltato, noleggiato o acquistato qualcosa ma, prima di tutto, come il luogo dove tutti possono immergersi in un oceano profondissimo di “cose” e spendere lì la maggior parte del loro tempo.

È questo approccio che ha reso centrali le “strategie della raccomandazione”. Netflix a partire dal 2006 – quando ancora non aveva lanciato il suo servizio di streaming – ha offerto un premio di un milione di dollari a chi sapesse sviluppare un algoritmo di raccomandazione efficiente, e negli anni successivi ha continuato a migliorarlo investendo molte delle sue risorse per far diventare CineMatch una tecnologia fondamentale per convincere i suoi abbonati a rinnovare (e pagare) mese dopo mese la loro sottoscrizione. Un fattore di vitale importanza, visto che dal 1999 Netflix sta puntando tutto sulla subscription economy – la nuova economia degli abbonamenti digitali che vuole trasformarci tutti da semplici acquirenti di un prodotto a utenti di un servizio erogato 24 ore il giorno.

 

La subscription economy secondo il “New York Times”

 

Attenzione però, oggi non è affatto detto che i “vecchi dinosauri” nati e cresciuti anche un secolo prima dell’avvento dell’era digitale siano tutti spacciati come lo è stato Blockbuster. Alcuni di loro sembrano – dopo anni difficili e politiche “lacrime e sangue” – saper affrontare i nuovi scenari: un paio di anni fa il CEO del “New York Times”, il quotidiano più prestigioso al mondo, ha dichiarato che la sua azienda, nell’attuare la sua più profonda e radicale trasformazione, oggi può essere paragonata a Netflix.

Ha detto proprio così, se solo qualche anno fa se il massimo dirigente del “Times” avesse paragonato la sua attività a quanto faceva una qualsiasi azienda tecnologica dominante sarebbe stato preso per pazzo. Ma la disruption digitale continua a mettere sottosopra il mondo dei media innescando questi totali ribaltamenti di prospettiva.

Anche il “New York Times” d’altronde si sta trasformando in una piattaforma digitale basata sugli abbonamenti digitali e, anche se la carta porta ancora intorno al 50% del fatturato, possiamo però capire perché dicono di essere un’azienda che, oggi, assomiglia a Netflix.

Guardiamo, per esempio, a come stanno ripensando complessivamente il loro “prodotto”: articoli con un ciclo di vita lungo, evergreen, cosa che nel giornalismo raramente accade, utilizzando sempre più elementi multimediali; visione innovativa del loro sterminato archivio – oltre 15 milioni di articoli che si stratificano giorno dopo giorno dal 1851 – per farlo diventare una cosa viva, non solo un elenco di “vecchi pezzi”, allo stesso modo nel quale Netflix (o Spotify o Amazon Prime video) puntano sulle loro sterminate library per attrarre il nostro continuo desiderio di scoperta.

 

E gli altri giornali online? Il modello del “Washington Post”

 

Il “New York Times” non è l’unico grande giornale che si sta ripensando completamente guardando, anche, alle tech company come modello: al “Washington Post” da qualche tempo lavorano oltre 300 ingegneri a stretto contatto con i circa 900 giornalisti della redazione. Questo ha reso possibile sviluppare al proprio interno tecnologie e software come Arc, uno dei più efficienti Content Management System (CMS) sul mercato. Con tale strumento chi deve realizzare un giornale online può gestire in modo semplice ed efficace una grande quantità di funzioni fondamentali oggi per tenere il passo con la crescente complessità del web (realizzare contenuti multimediali, gestire la pubblicità digitale, leggere in tempo reale le interazioni sui social dei singoli articoli). Arc funziona così bene che al “Post” si sono messi a venderlo anche ad altri editori e prevedono che possa essere presto una fonte di reddito rilevante per i loro conti economici.

Certo, non è un dettaglio da poco che il proprietario del “Post” sia Jeff Bezos, che lo ha acquistato nel 2014 per 250 milioni di dollari; un’inezia per il proprietario di Amazon, è vero, ma il giornale allora veniva da anni di perdite economiche e bilanci in rosso che lo costringevano a continui ridimensionamenti di personale. Oggi invece è tornato a realizzare utili e continua ad assumere personale.

Non è un caso che, proprio come Amazon con Prime, anche per il “Post” gli abbonamenti digitali siano diventati assolutamente fondamentali nel suo modello di business.

 

La nuova centralità del lettore: se vince il modello Silicon Valley

 

Il digitale sta portando i lettori, anche economicamente, a essere sempre più importanti per gli editori di giornali e questo è sicuramente un elemento positivo; il Reuters Institute in un suo recente studio ha rivelato però che negli Stati Uniti il 70% degli abbonamenti digitali a pagamento nel settore dell’informazione è in mano a sole due testate, “New York Times” e “Washington Post” appunto. E questo è decisamente un elemento meno positivo, per quanto queste due testate rappresentino un vertice di assoluta qualità nel giornalismo: se anche nell’informazione si sposa la cultura dominante nella Silicon Valley del “tutti contro tutti”, associata al “chi vince si porta via tutto”, c’è più di una ragione per preoccuparsi.

Ma se c’è una cosa che dovremmo aver capito della disruption digitale è che è estremamente importante saper guardare da più punti di vista le trasformazioni che mette in atto, per valutarne il reale impatto sulla nostra vita di tutti i giorni. Che ce ne accorgiamo o meno, le modalità attraverso le quali sta cambiando tutta l’industria dei media sta modificando anche la nostra percezione del mondo, il tutto a una velocità e con conseguenze come mai è accaduto prima.

Per questo avere il maggior numero di elementi per capire cosa sta concretamente muovendo il più grande stravolgimento dello scacchiere dei media diventa sempre più importante per noi come persone, cittadini e membri delle nostre comunità.

 

 

Biografia

Lelio Simi, giornalista professionista, si occupa principalmente di innovazione, tecnologia e modelli di business editoriali, raccontando in particolare la profonda trasformazione avvenuta nell’industria dei media in questi anni. I suoi reportage e le sue inchieste sono stati pubblicati, tra gli altri, da “il Manifesto”, “Pagina 99”, “Link”, “Eastwest”, “Altreconomia”. È stato uno dei fondatori di DataMediaHub, una delle prime esperienze di data journalism in Italia, per cui si è dedicato all’analisi dei dati economici dell’industria italiana dei giornali.

Scopri di più

BIBLIOGRAFIA

Condividi: