Come spiegato in Gestire il business fluido – e ripreso in questo articolo – il management di un’azienda deve non solo imparare a promuovere e gestire il cambiamento nell’accezione ormai storica del termine, ma anche attrezzarsi per sopravvivere e prosperare in un mondo fluido, in perenne trasformazione. Le attività di sviluppo di nuovi prodotti, servizi e processi sono alla base del successo e della sopravvivenza delle imprese ma, nonostante la loro importanza, sono spesso scarsamente formalizzate, a causa della loro caratteristica di pervasività interna alle varie funzioni aziendali e per il forte contenuto di rischio insito in qualsiasi iniziativa innovativa.
Migliorare i prodotti e i processi esistenti e lavorare sull’efficienza continuativa dell’azienda non è più sufficiente per rimanere competitivi sul mercato: siamo in un’era di trasformazione dei processi, accelerata anche dalla spinta di nuove tecnologie, che coinvolge i prodotti e i servizi ridisegnando da zero interi modelli di business tradizionali e premiando sempre di più le aziende che si dimostreranno realmente innovative.

L’innovazione non è il fine ma il processo

 

Nel panorama internazionale ci sono aziende organizzate per estendere al massimo l’area di generazione e scambio delle idee in un contesto che vede abbassarsi sempre di più le barriere tra il mondo esterno e le start up. È il concetto dell’open innovation che in Italia, soprattutto per le PMI, è un approccio che stenta un po’ a decollare, sia per i rischi di capitale e risorse che può comportare, sia per limiti culturali e per un’avversione dell’impresa a fare rete e condivisione di know-how, ma di fatto tutto il mondo è ormai un enorme incubatore di innovazione. Sempre più spesso si aprono contest internazionali in cui si condivide la conoscenza per creare il giusto humus su cui far crescere le idee.

Ma questo non è l’unico modo con cui si possono alimentare buone idee e le innovazioni, che possono arrivare anche dalle adiacenze di filiera o di settore, dall’interno dell’organizzazione, dal mercato o dall’intuizione di chiunque venga stimolato.

 

Il modello delle tre ondate

 

Un modello che ha dimostrato di funzionare in pratica, anche per aziende più piccole, è quello delle tre ondate dell’innovazione, attraverso il quale un’azienda può organizzare il proprio portafoglio delle iniziative cercando un bilanciamento appropriato tra progetti di breve e lungo periodo. L’idea di fondo è molto semplice: per massimizzare il potenziale di sviluppo futuro l’impresa ha bisogno di gestire contemporaneamente progetti di innovazione all’interno di tre diversi orizzonti temporali. Se ci si focalizza esclusivamente sul miglioramento incrementale della propria competitività attraverso un portafoglio di innovazioni di breve periodo, si registrerà un impatto sul business immediato, ma si pregiudicherà probabilmente la crescita di lungo periodo. Viceversa, perseguendo solo innovazione dirompente di lungo termine si trascurerà il business corrente con il rischio elevato di essere fuori dal mercato prima di vedere realizzato il rinnovamento.

Questo concetto di bilanciamento del portafoglio di idee è fondamentale non solo per massimizzare il potenziale di crescita, ma anche per contenere i rischi legati all’investimento in innovazione. Una buona regola pratica è quella del 70-20-10, ovvero della distribuzione delle risorse e degli investimenti in questa proporzione tra miglioramento “core”, innovazione adiacente e trasformazionale. Questa allocazione può essere flessibile anche in funzione del momento competitivo dell’azienda e delle priorità strategiche e le risorse sull’innovazione possono crescere se il settore è particolarmente competitivo oppure se l’azienda si trova su un asintoto di maturità e declino.

Può sembrare controintuitivo, ma quello che ha salvato alcune PMI da una situazione di difficoltà di mercato è stata proprio la decisione di aver aumentato la spesa in ricerca e innovazione invece di averla ridotta.

 

La prima ondata di innovazione: semplificazione e miglioramento

 

La prima onda è in genere molto coerente con il core business dell’azienda, è quindi un miglioramento contiguo, si avvale di tecnologie note ed è molto più vicina al concetto di sviluppo che a quello di ricerca di base. Si tratta di semplificare e migliorare – anche in modo sostanziale – tutto quello che si fa e come lo si fa, utilizzando tecnologie esistenti. L’obiettivo è la difesa della posizione competitiva verso la concorrenza nei mercati esistenti migliorando la propria value proposition verso i clienti. È il campo della efficienza ed eccellenza operativa e del miglioramento continuo. Questa spinta al miglioramento viene di solito sollecitata dall’organizzazione interna, dai clienti stessi, dai fornitori o dallo scambio di informazioni che si può avere nelle fiere o comunque in circostanze analoghe. È fondamentale disporre di una organizzazione orientata e incentivata al miglioramento quotidiano nella fabbrica o nelle vendite per trovare e cercare soluzioni sui processi produttivi e sulle modalità di servizio al cliente. L’orizzonte temporale di questa ondata è tipicamente di 1-3 anni, ma dipende anche dalle dinamiche di mercato nel quale l’azienda opera.

 

La seconda ondata di innovazione: lo sviluppo di nuove idee

 

La seconda onda, invece, si compone di progetti con un orizzonte temporale di 2-5 anni e ha l’obiettivo di produrre opportunità di nuovi business e mercati. Si tratta di un tipo di innovazione più dirompente per l’azienda che nasce dal core business e dalle applicazioni correnti ma che punta a creare nuovi fabbisogni, nuove applicazioni dei prodotti esistenti in segmenti adiacenti ed evoluzioni tecnologiche dei prodotti/servizi per ridefinire eventualmente gli standard di mercato. Questa fase comporta uno sforzo maggiore di ricerca libera e di innovazione. Le fonti delle idee possono essere ancora i fornitori e i clienti, ma solo quelli che hanno una visione di lungo periodo che sappiano guardare lontano, non certo i clienti orientati al day by day. Per avere successo è importante che si disponga di una rete commerciale intelligente e specializzata, non solo orientata alla vendita, ma anche alla ricerca di nuove opportunità, che porti la voce del cliente in azienda per raccogliere tutti i nuovi stimoli e segnali dal mercato o dai prodotti concorrenti. Oppure fare in modo che l’azienda vada dal cliente, portando la funzione R&D a monte, a vedere cosa succede in quella a valle; si perderà qualcosa dal punto di vista della pura capacità commerciale, ma si acquisiranno informazioni essenziali per il miglioramento continuo della propria offerta. Questo tipo di innovazione nasce da un concetto più esteso di marketing intelligence, ove cioè il marketing assume una funzione critica di monitoraggio del mercato, dei prodotti e di analisi della concorrenza.

In questa fase, anche il ruolo delle risorse interne dell’azienda comincia a essere molto rilevante sia nella generazione delle idee sia nel loro sviluppo. Occorre favorire la job rotation tra ambiti funzionali diversi e processi per stimolare uno scambio di esperienze. In molti casi è opportuno dotarsi anche di un ruolo stabile in azienda di “innovation manager” che abbia visione strategica, sappia fare intelligence di mercato e sui concorrenti, sia capace di allargare il network contatti e partnership con realtà anche in settori diversi per avviare sinergie che possono tradursi in collaborazioni e opportunità di successo. 

 

La terza ondata di innovazione: anticipare i trend futuri

 

Nella terza onda, invece, è fondamentale interrogarsi sulle dinamiche di mercato, di offerta, di tecnologie e di competizione che riconfigureranno il business nei successivi 5-10 anni. Le nanotecnologie, l’intelligenza artificiale, i robot, i droni, la realtà virtuale, i data analytics sono esempi di discontinuità attuali che stanno già portando innovazioni di prodotto/servizio e nuovi modelli che ridefiniranno le abitudini di acquisto e le regole del gioco in molti settori nei prossimi anni. Cosa può quindi distruggere il mercato attuale? Quali sono le innovazioni che possono modificare drasticamente i comportamenti e i bisogni dei clienti? Quali innovazioni sinergiche con il proprio business possono distruggere altri mercati oppure crearne di nuovi? Ci sono modalità per cominciare a valutarne l’impatto, a sperimentare nuove idee attraverso licenze, brevetti, partnership, ricerche avanzate, start up? È possibile anticipare qualcuna di queste innovazioni per averne un vantaggio competitivo a breve?

Queste sono le domande di partenza che normalmente occorre porsi per gestire la terza ondata; sono domande difficili, non scontate ed estremamente incerte, ma nondimeno occorre, per qualunque azienda, cercare delle risposte fin da oggi. Il rischio evidentemente è quello di venire travolti dall’innovazione per non aver saputo vedere lontano e per tempo. In genere questo tipo di innovazioni vengono da “champion” e visionari, da imprenditori illuminati in grado di cogliere in anticipo i trend emergenti o capaci di riconfigurare rapidamente le tecnologie attuali per creare nuovi servizi e prodotti.

 

 

Profilo Autorə

Vincenzo Natile ha maturato un’esperienza di oltre 20 anni in primarie società di consulenza strategica quali Bain & Company, Value Partners e Accenture, dove ha progettato e gestito progetti di turnaround complessi e miglioramento operativo per grandi gruppi industriali e medie imprese familiari. Specializzato nei settori automotive, prodotti industriali durevoli, beni di lusso, TLC e trasporti, si è occupato anche di innovazione e digital transformation. È laureato in Ingegneria elettrotecnica e ha conseguito un MBA presso il MIP-Politecnico di Milano.

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BIBLIOGRAFIA

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