Non c’è dubbio che la controversa figura del fondatore di Tesla sia il simbolo di una trasformazione epocale in atto. Questa trasformazione ruota attorno a sette principi, che corrispondono ad altrettanti capitoli del Metodo Elon Musk: iperproduzione (ovvero una produzione a basso consumo, agile, personalizzabile e in grado di generare valore collaborativo), integrazione incrociata, ibridazione software, traction tentacolare (ovvero con un approccio al mercato che ricalchi le dinamiche delle piattaforme digitali), storymaking, leadership da startup, machine learning e apprendimento umano.
Una parte del testo è invece incentrata sulle applicazioni possibili di questi principi alla base di Tesla alla propria azienda. Ne vediamo qui un breve riassunto, ricco di spunti sviluppati nel dettaglio all’interno del libro.

1. Iperproduzione

 

Come nel caso della produzione snella, la maggior parte degli ingredienti per l’iperproduzione può essere adattata ad aziende diverse da Tesla. Per lanciare questo approccio nella vostra impresa, prima di tutto sfruttate una versione potenziata 4.0 di un sistema per la Value Stream Mapping (VSM), o “mappatura della catena del valore”. Come con un VSM tradizionale, questa mappatura dovrebbe essere eseguita sul campo, ma procedendo al contrario nella catena del valore: si inizia dai clienti e si mappano, allo stesso tempo, i flussi di informazioni e quelli fisici. Per esempio, in un impianto tipico, vuol dire iniziare l’esplorazione dal reparto di spedizione e procedere a ritroso attraverso imballaggio, assemblaggio, lavorazione e così via, fino ad arrivare agli acquisti. Per mappare il valore collaborativo, a ogni passaggio è necessario tracciare gli sprechi tipici della quarta era industriale, suddivisi in due categorie: sprechi visibili e sprechi virtuali.

 

2. Integrazione incrociata

 

Per valutare il livello di integrazione nella vostra azienda, è utile sfruttare una versione aumentata delle cinque forze di Porter. Utilizzate le nuove tecnologie per eseguire le seguenti operazioni:

  • Migliorate la proposta di valore per i vostri clienti e, se necessario, sottoponete a disruption la catena del valore.
  • Rinforzate qualsiasi barriera d’ingresso nei confronti delle minacce alla piattaforma.
  • Esaminate il livello di connessione con la vostra rete di fornitori e sottoponete a disruption alcune delle attività a monte.
  • Valutate nuove opportunità di collaborazione con il vostro ecosistema.
  • Riconsiderate la vostra proposta di valore principale per concentrarvi sulle linee di business più importanti e accelerare il livello di collaborazione tra i servizi chiave interni.

 

3. Ibridazione software

 

Prima di valutare il vostro potenziale di ibridazione software, è necessario affrontare un classico ostacolo: l’abbondanza di nuove tecnologie. Ecco perché quelle utili per l’iperproduzione vengono classificate secondo quattro aree chiave, seguendo il flusso naturale delle informazioni: raccolta dei dati con Internet of Things, analisi mediante machine learning e big data, visualizzazione di un determinato andamento con applicazioni digitali, sistemi e strumenti di simulazione. Infine, utilizzo dei dati per convertire le informazioni in comandi fisici per mezzo di robotica, stampa 3D o nuovi processi.

Per identificare il potenziale di miglioramento dell’ibridazione software e dei quattro fondamenti tecnologici principali, dovete valutare le vostre opportunità sia in ciascun servizio sia end-to-end.

 

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Figura 1. Matrice smart. Fonte OPEO

Sono numerosi i potenziali miglioramenti che derivano dall’uso della tecnologia, ma è necessario procedere con metodo per evitare la dispersione. Il primo passo è definire i vostri interessi per quanto riguarda la strategia, dati il contesto e la missione dell’azienda. Poi identificate quali parti del flusso interno del valore sono influenzate da questi interessi, dai processi end-to-end ai singoli servizi. Infine, utilizzate una matrice smart per identificare quali tecnologie potete sfruttare per avviare delle prove di fattibilità (POC, da proof of concept), quindi esaminate il potenziale di miglioramento.

 

4. Traction tentacolare

 

Il modo migliore per identificare la traction tentacolare è segmentare le linee di business e i servizi interni con due assi. Un asse rappresenta i servizi della linea di business fondamentali per la vostra missione e la vostra roadmap strategica (centralità del business), mentre l’altro serve a identificare ciò di cui avete bisogno per raggiungere l’obiettivo: progresso incrementale (in genere un miglioramento inferiore al 20 percento) o disruption (dinamicità del business).

 

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Figura 2. Matrice centralità e dinamicità del business. Fonte OPEO

 

5. Storymaking

 

Per analizzare la creazione di storie, lo “storymaking”, procedete in due modi: 1) assicuratevi che la vostra visione sia coerente rispetto a tutti i protagonisti e dia energia ai vostri team e all’ecosistema, quindi 2) adattate il vostro stile personale di leadership per favorire l’uniformità aziendale. Sviluppare una buona visione non è facile e, prima di tutto, richiede una certa dose di autoanalisi. Un buon modo per procedere è valutare quattro aspetti del DNA della vostra azienda e quindi allineare i team su una visione comune.

 

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Figura 3. Ingredienti della storia. Fonte OPEO

 

6. Sistemi e comportamenti di leadership da startup

 

La leadership da startup si riferisce alla capacità dei manager di livello intermedio di trasmettere la visione e, allo stesso tempo, di responsabilizzare i team affinché facciano crescere l’azienda. Si basa su un solido sistema di gestione e comportamenti adeguati.

Il primo mattone di un sistema di leadership da startup è la digitalizzazione delle routine di gestione. Innanzitutto, un buon modo per valutare il potenziale della digitalizzazione è misurare il tempo speso dai manager in varie attività: l’affiancamento è una soluzione per ottenere questo risultato.

La valutazione dei comportamenti può essere eseguita osservando i dirigenti, soprattutto per quanto riguarda il supporto e i servizi fondamentali a tutti i livelli della gerarchia. Le domande chiave devono far capire se gli atteggiamenti dei dirigenti siano in sincronia con i valori dell’azienda: rappresentano dei buoni modelli di comportamento, orientati all’azione, stimolanti, che supportano lo sviluppo dei team e così via?

 

7. Apprendimento di persone e macchine (machine learning)

 

L’apprendimento delle persone e delle macchine è al centro del teslismo. Per esaminare la capacità di apprendimento della vostra azienda, dovete analizzare tre ingredienti principali separatamente. Valutate: 1) lo stato attuale delle skill dei vostri team rispetto a quelle per l’attività produttiva del futuro, 2) le vostre attuali capacità di trasformazione dell’impresa, 3) il vostro sistema di sviluppo delle capacità, per assicurarvi di possedere i processi adeguati per crescere.

 

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Figura 4. Evoluzione delle skill. FONTE World Economic Forum (2018)

Biografia

È direttore associato di OPEO, società di consulenza specializzata in trasformazione industriale, da lui fondata nel 2012. Dopo aver accumulato una lunga esperienza come manager di produzione nel settore automotive e come consulente manageriale presso McKinsey & Company, Valentin oggi aiuta piccole e medie imprese e grandi gruppi a diventare aziende del futuro.

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BIBLIOGRAFIA

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