Nel Capitolo 3 di Gestire il business fluido affrontiamo un tema molto delicato: l’internazionalizzazione, ovvero l’espansione all’estero di un’azienda. Tale crescita non può essere gestita in maniera opportunistica, non è un business accessorio per l’azienda, ma deve essere il suo asse portante, il suo focus di sviluppo fondamentale. In genere per affrontare questo snodo cruciale si parla di “strategia”, e pertanto ci è sembrato necessario definire meglio il significato del termine, che vediamo in questo articolo.

Che cosa vuol dire strategia?

 

Proviamo a definire in maniera più dettagliata i punti principali che devono essere considerati per un corretto approccio al problema.

 

1. Studio del nuovo mercato geografico

 

Anzitutto la penetrazione di un nuovo mercato geografico si studia, si prepara, esattamente come si preparerebbe il lancio di un nuovo prodotto o l’ingresso in un nuovo segmento di mercato. La fase di analisi è assolutamente simile.

Quindi è prioritario avere in azienda una funzione di business intelligence, capace di mettere insieme dati, stimare il mercato nei vari Paesi e aree geografiche, capire il mercato e segmentarlo in modo appropriato, in maniera tale da poter stimare in prima battuta quanta parte del mercato è “aggredibile” con i prodotti che si vuole proporre: non è sempre facile reperire dei dati affidabili, ma in questa fase la precisione non è così importante, è necessario avere dei punti di riferimento e degli ordini di grandezza che permettano di fare confronti tra Paesi e aree geografiche diverse.

Ulteriore prerequisito per l’analisi dei Paesi ad alto potenziale è anche la valutazione delle condizioni politiche, economiche, sociali e tecnologiche (PEST). Non avere la consapevolezza che, per esempio, se vogliamo entrare negli Usa è necessaria una struttura di servizio e assistenza locale, oppure non capire il costo della manodopera specializzata in alcuni Paesi rispetto all’Italia, può causare grosse incomprensioni che vanificano a priori qualunque sforzo di analisi e raccolta dati.

La scelta dei Paesi e delle aree geografiche dove concentrare gli sforzi deve essere fatta secondo tre dimensioni combinate fra loro:

  • il potenziale del mercato aggredibile;
  • la presenza della concorrenza o di barriere all’entrata;
  • il “fit” tra la gamma prodotto proposta e le esigenze del mercato.

Queste informazioni possono anche essere qualitative, per esempio attraverso piccoli focus group organizzati con il potenziale distributore o visitando in loco i punti di distribuzione dei concorrenti. Alcune aziende, in mancanza di informazioni e dati strutturati, hanno fatto ricorso a volte a metodi del tutto empirici per stimare la presenza di un concorrente in un Paese o in una regione straniera, piantonando per esempio l’ingresso del competitor e contando il numero di camion in entrata e in un uscita per scaricare il prodotto da vendere, e poi aggiungendo una parte qualitativa attraverso una semplice chiacchierata con alcuni di questi trasportatori per trarre preziose informazioni circa il volume di affari e lo stato di salute del concorrente… senza necessità di sofisticati algoritmi di business intelligence o complessi modelli matematici teorici!

 

2. Analisi della gamma prodotto

 

L’analisi della gamma prodotto non deve mai essere sottovalutata: è necessario comprendere in profondità quali sono i prodotti compatibili con un certo mercato e perché, quali sono i prodotti che devono essere adattati, con quali investimenti e quale posizionamento prezzo, quali sono i prodotti su cui non ha senso investire risorse per il lancio in quel mercato. Ci sono situazioni in cui può avere senso rinunciare completamente a lanciare un prodotto in uno specifico Paese, in quanto non adattabile alle condizioni locali: un esempio concreto che abbiamo incontrato è stato quello del Sudafrica, dove una casa automobilistica aveva intenzione di lanciare alcuni nuovi modelli di un marchio sportivo di punta, dotati di motori piccoli ma particolarmente performanti, con consumi contenuti e tecnologicamente avanzati, contando sul successo della superiorità tecnologica rispetto a modelli della concorrenza, che invece si basavano su vecchi motori di cilindrata molto elevata e sovradimensionati. L’azienda non aveva però tenuto conto della particolarità del Sudafrica, dove le vetture vengono solitamente impiegate (così come in Messico o in Cile) ad altitudini molto rilevanti, spesso oltre i 3.000 metri di quota: questa particolarità ha un effetto nefasto sulle performance dei motori, che possono perdere oltre il 30% della loro potenza originaria a causa dell’aria rarefatta. Come risultato, il motore piccolo e performante aveva delle prestazioni talmente scadenti che nessun consumatore lo avrebbe mai acquistato nonostante tutta la tecnologia, le ridotte emissioni e i consumi contenuti.

 

3. Studio del modello distributivo

 

Allo stesso modo è importante fare un’analisi dettagliata del modello distributivo: non è detto che il footprint distributivo in un nuovo Paese possa essere uguale a quello che ho in Italia, poiché possono esistere differenze culturali e di tradizione del mercato e del consumatore. In una rete di concessionari negli Usa una nota casa italiana di motociclette di alta gamma vide affiancare il proprio marchio a quello del suo più fiero concorrente, cosa che invece non avveniva mai o quasi mai nella struttura distributiva italiana, in cui la situazione era estremamente disomogenea nei concessionari. Non era stato tenuto in considerazione il fatto che negli Usa il mercato delle motociclette, per ragioni storiche e di tradizione, era suddiviso in prodotto americano (Harley Davidson e suoi cloni), prodotto giapponese, e quelli che venivano chiamati marchi “esotici”, che erano tipicamente le case europee e che venivano distribuite solo da concessionari specializzati. Quindi, nessuna possibilità di differenziazione per l’azienda italiana, che era regolarmente schiacciata nello showroom dalla presenza del diretto concorrente più conosciuto!

 

4. Analisi della vicinanza geografica e degli orizzonti temporali

 

La priorità dei Paesi in cui si vuole entrare deve comunque seguire un’ottica di vicinanza geografica: a parità di condizioni, entro prima nei Paesi più vicini, seguendo sempre le adiacenze culturali ed economiche e minimizzando i costi logistici. Quindi il primo Paese dove internazionalizzare non sarà (quasi) mai l’Australia, la Cina o il Cile.

Il piano che dobbiamo preparare deve coprire un orizzonte tra i tre e i cinque anni, almeno. Crescere a livello internazionale è lungo e faticoso, ci sono alcune possibili quick win, ma generalmente bisogna essere costanti e tenaci per ottenere un risultato di rilievo e duraturo nel tempo.

 

B2B o B2C?

 

Ci preme anche far notare che i ragionamenti che qui stiamo portando avanti, principalmente focalizzati sulle aziende B2C, valgono assolutamente anche per la parte B2B del mercato, ove soprattutto in Italia abbiamo una presenza particolarmente forte, basti pensare alla componentistica per auto. Quindi un processo di internazionalizzazione che prevede un’espansione all’estero attraverso la creazione di un nuovo sito produttivo, o la sua acquisizione, magari con una logica mista, produzione e distribuzione, sottostà alle stesse logiche di analisi e di implementazione che stiamo qui descrivendo. È vero che molto spesso le aziende italiane, nel settore B2B, si avventurano in un’espansione all’estero a seguito di una richiesta del cliente, cosa accaduta nel settore del mobile per i fornitori italiani di Ikea, ma le stesse valutazioni di opportunità e convenienza devono essere portate a compimento, pena un investimento fallimentare e spesso molto più oneroso e devastante per i bilanci aziendali rispetto alla più semplice opzione della creazione di una nuova struttura commerciale e distributiva.

 

 

Profilo Autorə

Ha iniziato la sua carriera professionale nella consulenza gestionale, nel campo della produzione e supply chain. Dopo l’MBA è entrato in Abbott Italia nella direzione Ingegneria, poi marketing & sales. Successivamente nel Gruppo Fiat, ha lavorato per CNH Industrial e FCA in ruoli nel marketing. Entrato come direttore commerciale in MV Agusta, ha attuato un vasto programma di internazionalizzazione fino al suo ingresso nel gruppo EIM.

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BIBLIOGRAFIA

 

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