Come spiega la Premessa, nel Ministero del Buon Senso Martin Lindstrom “si addentra nelle organizzazioni per misurarsi con le cause profonde dell’inefficienza, dell’impraticabilità e dell’ottusità diffuse. Dimostra anche che l’ambiente interno di un’azienda è correlato a ciò con cui i consumatori devono misurarsi”. In questo articolo, un sunto ragionato del Capitolo 4, vediamo come analizza i problemi che si nascondono tra le pieghe delle organizzazioni, nella cosiddetta “politica aziendale”.

Quando punto il dito contro la politica aziendale perché contribuisce alla sparizione del buon senso sul posto di lavoro, sto parlando di qualcosa di molto sottile, molto indefinito e molto difficile da decifrare. Come attestano le mie esperienze, la politica aziendale può spesso crescere insidiosamente, distruggere le relazioni e azzerare la produttività senza che ve ne accorgiate.

Ogni volta che status, potere, ambizione e competitività convergono, la politica alza la testa. È la natura umana, una natura animale che è diffusa nel mondo del business come lo è al liceo. Un’azienda politica è quella in cui il management e i collaboratori sono così interessati a divisioni, gerarchie e metriche interne da perdere di vista ogni cosa all’infuori di se stessi.

Insieme a un organigramma ufficiale, le aziende ne hanno anche uno non ufficiale, che rivela cosa stia davvero succedendo in azienda.

Pensate alla vostra azienda. Esiste una quantità di regole non dette, scritte con l’inchiostro simpatico? Ci si aspetta che lavoriate nei fine settimana o facciate la vostra comparsa all’incontro settimanale del venerdì anche se nessuno lo dice esplicitamente, ma se ve ne infischiate tutti penseranno un po’ meno a voi come a un membro del team? C’è una certa marca di auto che dovreste possedere o un orologio da polso che dovreste evitare di indossare, semplicemente perché il vostro capo ne ha un modello più economico? Sono le Risorse Umane a prendere le decisioni, anche se nessuno ne parla o ama ammetterlo?

 

Come scoprire i problemi portati dalle politiche aziendali

 

Sapendo tutto ciò, di solito intervisto un campione rappresentativo di tutti i livelli dell’organizzazione: top management, quadri intermedi, collaboratori junior, stagisti, receptionist e talvolta anche qualche addetto delle pulizie. Mappo i flussi della posta elettronica e delle telefonate. Con il consenso dei collaboratori, studio persino le catene di messaggi su WhatsApp, la piattaforma di messaggistica vocale privata. Su WhatsApp posso scoprire che un gruppo di collaboratori di un reparto intrattiene una fitta conversazione con un altro gruppo di collaboratori, nonostante i due gruppi non abbiano alcuna connessione evidente – beh, quanto meno se si vuole credere all’organigramma. “Se avessi un problema in azienda, da chi andresti?” chiedo ai collaboratori. “In questa azienda, dov’è che le idee vengono stroncate? Quali sono le cinque persone che ti rendono la vita davvero difficile?”

Potrei scoprire, per esempio, che il CEO rimanda tutte le decisioni al responsabile delle Risorse Umane, che la COO è una piantagrane tremenda, interessata solo a mantenere il potere, scoraggiare la collaborazione e sabotare i colleghi, o che è il ragazzo scontroso che lavora nella Direzione Legale al quarto piano a stroncare sistematicamente ogni progetto di consulenza. Raccolgo anche informazioni positive, per esempio i nomi dei tre collaboratori in grado di far succedere le cose o che offrono una prospettiva originale su qualsiasi problema. Ogni volta che condivido con un CEO queste informazioni, di solito risponde: “Santo Cielo, mi ci è voluto un anno per scoprirlo”.

 

I segnali di pericolo nelle aziende

 

Chi sono gli attori politici più subdoli nelle organizzazioni? Ebbene, i film di Hollywood spesso mostrano collaboratori giovani e ambiziosi dalle anime corrotte che non si fermano davanti a niente pur di raggiungere il vertice della loro professione. Quando il film finisce restano soli in enormi, magnifici uffici vetrati a guardare il panorama della città sotto di loro. Ne è valsa la pena? Sono un narcisista sociopatico bugiardo senza amici (molti tra il pubblico in sala pensano che ne è valsa assolutamente la pena, ma mentre escono dal cinema sussurrano ai loro compagni: “Il finale era davvero devastante; quanto era sola quella persona”). Fortunatamente, non ho mai incontrato tipi del genere nella vita reale. Nelle aziende ci sono innumerevoli persone buone, intelligenti, compassionevoli e ben intenzionate – in effetti, descriverei così la maggior parte di loro. Ma mettetele tutti insieme, e molto probabilmente la vostra attività inizierà a sembrare il Congresso degli Stati Uniti. Ecco alcuni segnali di pericolo.

 

1. Numerosità dei livelli

 

Le imprese di maggior successo al mondo hanno un bassissimo numero di livelli di riporto gerarchico. Tre, forse, al massimo quattro. Nelle imprese che hanno fino a una dozzina di livelli di riporto (conosco un’impresa che ne ha diciotto!), le politiche aumentano di conseguenza e, inevitabilmente, aumenta anche il carico di lavoro. Per ogni livello di riporto, potete calcolare per ogni carico di lavoro un 10% in più. Se ci sono cinque livelli, è il 10% più il 10% aggiunto al 10%, e così via. In alcune aziende, circa il 60% del tempo dei collaboratori viene sprecato a causa dei livelli di riporto, che abbattono, quando non azzerano, la produttività reale dei collaboratori.

 

2. Dispersione geografica

 

Immaginate che la vostra azienda abbia uffici a New York, Los Angeles, Amsterdam, Londra, Singapore, Mumbai e nel continente perduto di Atlantide. Ciò significa che, oltre a fare business, molto probabilmente avete problemi di lingua, e problemi di formazione connessi a questi. Dovrete misurarvi con i problemi tenendo conto di culture e punti di riferimento diversi. Problemi relativi ai fusi orari. Problemi relativi ai diversi livelli di seniority. Aggiungete il fatto che quando comunicate con un ufficio a 5.000 chilometri di distanza, di solito lo fate tramite Skype. Potete solo immaginare la quantità di confusione, per lo più ineliminabile, che ne deriva.

Tra i fattori elencati, la lingua è probabilmente quello più importante e divisivo. La forza lavoro di un’azienda è una tribù che parla fluentemente la propria lingua e usa con scioltezza il proprio lessico, composto da abbreviazioni e acronimi che lasciano perplessi ed escludono la maggior parte degli estranei. Siete un “Noi” o un “Loro”, un membro dell’equipaggio o un emarginato. Come può un’organizzazione globale con uffici in tutto il mondo creare un linguaggio condiviso in grado di andare oltre le affiliazioni locali? Un linguaggio condiviso è un vero fattore di differenziazione per un’azienda – ed è qui che molte falliscono.

 

3. Indecisione dei capi

 

Prima ho scritto che la maggior parte dei leader vi dirà che nella loro azienda i problemi di buon senso sono trascurabili. Analogamente, la maggior parte dei capi vi dirà che una volta che hanno preso una decisione c’è solo da metterla in pratica. Eppure di solito i collaboratori la pensano diversamente, e giurano che i capi sono indecisi. In genere ciò è dovuto al fatto che i capi spesso danno ai collaboratori la libertà di prendere decisioni, e questi finiscono per fare ciò che i loro capi vogliono sentirsi dire.

 

4. Omogeneità nella base dei collaboratori

 

Ehi, ho capito. Se siete un’azienda come Maersk, l’ultima cosa che volete fare è assumere un gruppo di ceramisti e poeti improvvisatori. Piuttosto, vi concentrate su collaboratori che pensano utilizzando in automatico la parte estrema dell’emisfero sinistro del cervello. Forte della fama acquisita grazie alle domande paurosamente difficili dei suoi colloqui di selezione, Google fa lo stesso. Fino a poco tempo fa, le domande poste dallo staff Google ai candidati includevano: “Su un marciapiede cadono gocce di pioggia standard (il marciapiede è di 1 metro e le gocce di pioggia sono di 1 centimetro). Come possiamo sapere quando il marciapiede è completamente bagnato?”. Naturalmente, c’era anche una domanda facile: “Quanti tagli di capelli pensi vengano fatti in America ogni anno?”.

Posso quasi garantirvi che nove volte su dieci un’azienda con una base di collaboratori omogenea ha livelli di politica minimi. Tutti vanno abbastanza d’accordo, anche quando il buon senso e l’empatia scarseggiano. Ma se si verifica un cambiamento repentino, la resistenza interna dell’azienda – ciò che amo definire il suo sistema immunitario – ha una reazione violenta, respinge l’intruso alieno e la politica si posa sull’organizzazione come una sottile coltre di cenere. La cattiva notizia, peraltro, è che nel mondo di oggi il cambiamento repentino è un elemento costantemente presente nell’agenda di ogni impresa.

 

5. Compartimenti stagni e KPI

 

Un’azienda ha in media tra 50 e 150 KPI. Scordatevi l’idea utopistica secondo cui la somma è sempre maggiore delle parti. La moltiplicazione isterica dei KPI indica che oggi molte organizzazioni sono composte solo da parti separate. Ho visto numerose aziende i cui KPI includono “attenzione al cliente” o “soddisfazione del cliente”. Questi KPI sono assolutamente sensati, ma da un’analisi più approfondita emerge che l’azienda dedica solo l’1 o il 2% della sua attenzione a questa metrica. Come può un’azienda avere il 2% di focalizzazione sul cliente? Si traduce in soli tre giorni di attenzione al cliente all’anno!

Ancor peggio, la proliferazione dei KPI ha spesso una conseguenza particolarmente negativa: i collaboratori e i compartimenti stagni diventano così ottusi che di rado a qualcuno viene in mente di pensare in modo olistico. In un’azienda di cui sono stato consulente, alcuni collaboratori di vecchia data mi hanno detto che prima che i KPI si moltiplicassero erano orgogliosi di dire che conoscevano il nome di ogni cliente. Ma, con l’andar del tempo, Joe e Irene si sono trasformati in Cliente 1129 e Cliente 3094. La sostituzione dei nomi con numeri è una metafora che ben si adatta a qualunque azienda che interrompa senza rendersene conto la connessione con le persone che dovrebbe servire.

Nelle aziende la politica, come ogni cortina fumogena, è nemica del buon senso. Quando le dinamiche e le priorità non sono chiare, non solo la confusione che ne deriva altera la catena di comando ma inevitabilmente le aziende privilegiano spesso le personalità a scapito dei princìpi. Le organizzazioni fanno perno sul proprio interno. Più un’azienda è focalizzata sul proprio interno e vi concentra la propria attenzione, meno riesce a vedersi con oggettività e chiarezza autentiche. È come una camicia di forza invisibile. Una realtà alternativa diventa presto la legge ufficiosa vigente. In questo clima, un’azienda può fingere che una decisione del tutto irrazionale sia stata presa solo dopo analisi e riflessioni attente. Di conseguenza, il buon senso viene spinto da parte.

 

Profilo Autorə

Considerato dal “TIME” come una delle 100 persone più influenti al mondo, scelto per 5 anni consecutivi come uno dei primi 50 pensatori di business al mondo.

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BIBLIOGRAFIA

 

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